#TUGAS2, MANAJEMEN PROYEK DAN RESIKO

Kunci sukses keseluruhan proyek : Project Integration Management yang baik

• Manajer proyek harus mampu mengintegrasikan seluruh knowledge area selama project life cycle berlangsung 
• Manajemen integrasi proyek, bukanlah integrasi perangkat lunak
• Manajemen integrasi proyek: termasuk Interface 
• Management (identifikasi dan manajemen poin-poin interaksi antar elemen-elemen dalam proyek

Proses dan overview Project Integration Management

  Sembilan proses project integration management dapat menjelaskan bidang ilmu dan berbagai pengalaman praktis di manajemen proyek, dari sudut pandang komponen-komponen prosesnya. Proses-proses tersebut diorganisasikan menjadi delapan bidang ilmu yang akan dijelaskan dibawah ini: 

• Manajemen Lingkup Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan, agar dapat dipastikan bahwa proyek telah mencakup seluruh pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan, agar proyek berhasil diselesaikan. Terdiri dari persiapan, perencanaan lingkup, penetapan lingkup, verifikasi dan pengendalian perubahan lingkup 
• Manajemen Waktu Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan agar dapat dipastikan proyek selesai tepat waktu. Terdiri dari penetapan aktifitas, pengurutan aktifitas, perkiraan lama aktifitas, serta penyusunan dan pengendalian jadwal 
• Manajemen Biaya Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan agar dapat dipastikan proyek selesai, sesuai dengan anggaran yang disetujui. Terdiri dari perencanaan sumber daya, perkiraan biaya, anggaran biaya dan pengendalian biaya 
• Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan untuk menggunakan sumber daya manusia yang terlibat dalam proyek, secara paling efektif. Terdiri dari perencanaan organisasi, perekrutan staff dan pembangunan tim kerja
• Manajemen Komunikasi Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan untuk dapat dipastikan agar informasi proyek dapat dikumpulkan, disusun, disebar, dan disimpan. Terdiri dari perencanaan komunikasi, distribusi informasi, pelaporan kinerja,dan penyelesaian administratif
• Manajemen Resiko Proyek, menjelaskan proses-proses yang berhubungan dengan pengidentifikasian resiko, kuantifikasi resiko, penyusunan penanggulangan resiko dan pengendalian penanggulangan resiko
• Manajemen Pengadaan Proyek, menjelaskan proses-proses yang dibutuhkan untuk menghasilkan barang atau jasa dari pihak lain. Terdiri dari perencanaan pengadaan, perencanaan tata cara undangan ke peserta, rapat undangan peserta, pemilihan peserta, pemilihan mitra, pelaporan serta administrasi kontrak kerja dan penyelesaian kontrak
• Manajemen Integrasi Proyek, menjelaskan berbagai proses yang dibutuhkan, agar dapat dipastikan, berbagai elemen dari proyek dikoordinasikan dengan baik. Manajemen integrasi terdiri dari pembuatan rencana proyek, pelaksanaan rencana proyek dan pengendalian perubahaan secara keseluruhan

Kerangka kerja integrasi manajemen proyek, pengembangan, atribut, dan elemen umum dari sebuah rencana proyek

   Berpikir tentang proyek, sama artinya dengan menuangkan gagasan-gagasan dalam sebuah kerangka konsep. Semakin matang konseptualisasi sebuah proyek, semakin mudah perencana proyek merunut semua aktivitas yang berjalan dalam rentang waktu pelaksanaan proyek hingga titik pencapaian tujuan. Berawal dari tahap inilah, suatu proyek diperkirakan kelayakannya. Selanjutnya konsepsi dituangkan dalam sebuah perencanaan yang biasanya berbentuk proposal

   Bersamaan dengan terbitnya gagasan, penyusunan konsep dan proposal, kerangka kerja manajemen proyek mulai dilaksanakan. Di dalam kerangka kerja, lebih dulu disepakati terminologi dan pandangan terhadap proyek yang akan dilakukan. Sedemikian rupa harus dipahami tentang konteks penerapan proyek, gambaran jelas tentang lingkungan proyek yang akan direncanakan, dan cara memahami berbagai proses interaksi yang secara umum terjadi dalam manajemen proyek

    Manajemen proyek dalam hal ini berarti penerapan pengetahuuan, ketrampilan, sarana dan teknik untuk menjalani segala aktivitas yang sesuai dengan kebutuhan pelaksanaan proyek. Ruang lingkup pengetahuan tentang manajemen proyek (project management knowledge) meliputi:

• Manajemen integrasi proyek, terdiri dari: pengembangan perencanaan proyek, pelaksanaan proyek dan kontrol terhadap perubahan secara terpadu. Ini dilakukan untuk memastikan bahwa seluruh elemen proyek terkoordinasi dengan baik 
• Manajemen ruang lingkup proyek: dimulai pada saat proyek ditetapkan lalu tahap perencanaan, perumusan proyek, verifikasi proyek hingga pengawasan, sehingga dipastikan pekerjaan yang dilakukan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan syarat keberhasilan proyek 
• Manajemen waktu: mulai dari merumuskan aktivitas-aktivitas, tahapan aktivitas, perkiraan waktu yang dibutuhkan, penyusunan jadwal hingga kontrol kerja. Manajemen waktu penting dalam memperkirakan berapa panjang waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proyek sehingga dijamin selesai pada waktunya 
• Manajemen biaya: meliputi perencanaan sumber daya, perkiraan besarnya biaya, penganggaran hingga kontrol pembelanjaan. Hal ini penting, terutama untuk pengajuan dana proyek kepada donor sehingga dalam pelaksanaannya proyek dipastikan selesai sesuai dengan biaya yang telah dianggarkan 
• Manajemen mutu: dimulai dari perencanaan mutu, jaminan dan kontrol, penetapan standar yang ingin dicapai suatu proyek penting sehingga mendapatkan hasil yang memuaskan bagi pelaksana proyek maupun pihak-pihak lain (stakeholder) 
• Manajemen sumber daya manusia (SDM): mulai dari perencanaan organisasi, persiapan staf dan persiapan tim karena sebuah tim pelaksana proyek harus terdiri atas manusia-manusia yang memiliki kemampuan, dedikasi dan integritas. Manajemen SDM ini penting untuk menyusun komposisi SDM yang efektif bagi pelaksanaan proyek 
• Manajemen komunikasi proyek, terdiri atas: perencanaan komunikasi, sistem penyebaran informasi, pelaporan kinerja dan aspek administratif lain, ini untuk memastikan informasi seputar pelaksanaan proyek dapat dikelola dengan baik 
• Manajemen resiko, mulai dari identifikasi resiko, perencanaan manajemen resiko, analisa kualitatif dan kuantitatif resiko, perencanaan respon, monitoring dan kontrol resiko yang mungkin muncul (butir ini paling jarang dipersiapkan oleh sebagian besar pelaksana proyek, sehingga ketika muncul krisis tidak mampu menanggapi dengan cepat dan tepat). Proses ini erat kaitannya dengan identifikasi, analisis dan respon terhadap resiko yang muncul 
• Manajemen pengadaan, mulai dari perencanaan pengadaan, perencanaan kebutuhan sumber daya hingga segala ur mulai dari perencanaan pengadaan, perencanaan kebutuhan sumber daya hingga segala urusan administrasi kontrak-kontrak, bagian ini tampaknya sepele, tapi menjadi penting ketika ditemukan bahwa pelaksana proyek perlu bantuan dari pihak luar atau pihak lain, misalnya dari donor, mitra kerja ataupun dari pemerintah

Contoh Outline untuk Software Project Management Plan (SPMP)

 

Analisis Stakeholder dan contohnya

   Dokumen stakeholder analisis merupakan dokumen yang penting (dan sensitif), karena memberikan informasi mengenai stakeholder berkaitan dengan:

• Nama dan organisasi stakeholder 
• Peranannya dalam proyek
• Fakta-fakta unik mengenai stakeholder
• Level keterlibatannya, dan
• Ketertarikannya akan proyek saran-saran untuk menjaga relasi dengan stakeholde

Eksekusi rencana proyek dan ketrampilan penting yang dibutuhkan 

- Mengelola eksekusi proyek 

• Eksekusi Proyek adalah tahap melaksanakan pekerjaan yang telah digambarkan dalam project plan 
• Mayoritas waktu dan uang digunakan dalam eksekusi proyek 
• Area aplikasi proyek sangat mempengaruhi eksekusi proyek, karena selama eksekusi proyek inilah produk dari proyek dihasilkan

- Keterampilan penting dalam eksekusi proyek: 

• Kepemimpinan 
• Komunikasi 
• Politik 
• Kemampuan menggunakan tools dan techniques 

- Work Authorization System: menjamin orang yang memiliki kualifikasi yang cukup, melakukan pekerjaan yang tepat, pada waktu yang tepat dan dengan urutan yanag benar 

- Status Review Meetings: rapat terencana dan terjadwal yang digunakan untuk saling bertukar informasi mengenai proyek yang sedang berjalan 

- Project Management Software: perangkat lunak khusus yang digunakan dalam manajemen proyek

Alat dan teknik eksekusi proyek

• Metodologi manajemen proyek 
• Manajemen proyek sistem informasi 

Integrated change control dan process pada proyek TI

Integrated change control

Termasuk di dalamnya mengidentifikasi, mengevaluasi dan mengelola perubahan selama project life cycle

- Tujuan utama pengendalian perubahan:

• Memperhitungkan faktor-faktor yang mengakibatkan perubahan dalam rangka menjamin bahwa perubahan menguntungkan (cross check scope, time, cost & quality) 
• Menentukan apakah perubahan sudah terjadi
• Mengelola perubahan yang terjadi

- Kontrol perubahan dalam proyek IT: 

• Pandangan lama: Tim Proyek harus melakukan apa yang sudah direncanakan tepat waktu dan tepat biaya
• Masalahnya: Stakeholders jarang sekali menyetujui batasan proyek di awal, serta waktu dan estimasi biaya seringkali tidak akurat
• Pandangan Modern: Manajemen Proyek adalah proses  komunikasi dan negosiasi yang konstan
• Solusi: Perubahan seringkali memberikan keuntungan dan tim proyek harus membuat rencana untuk mengakomodasi perubahan tersebut 

Change Control System dan Change Control Boards (CCBs)

- Sistem kontrol perubahan: 

• Proses yang terdokumentasi yang menggambarkan kapan dan bagaimana dokumendokumen proyek dan pekerjaannya dapat diubah
• Menggambarkan orang yang berwenang untuk membuat perubahan dan bagaimana cara membuat perubahan tersebut 
• Seringkali melibatkan Change Control Board (CCBs),  manajemen konfigurasi dan proses untuk mengkomunikasikannya

- Change control board:

• Kelompok formal dari orang-orang yang bertanggung} jawab untuk menyetujui atau menolak perubahan dalam proyek CCB harus memberikan panduan untuk mempersiapkan} perubahan, mengevaluasi perubahan dan mengelola implementasi perubahan yang disetujui 
• Anggota CCB biasanya terdiri} atas stakeholders dari keseluruhan organisasi 
• Masalah yang dihadapi: CCB jarang bertemu dan} membuat keputusan akan perubahan membutuhkan waktu rapat yang panjang, padahal proyek harus terus berjalan karena dibatasi oleh waktu yang telah disepakat

Konfigurasi Manajemen

• Cara menjamin bahwa deskripsi dari produk yang  dihasilkan sudah benar dan lengkap 
• Berkonsentrasi pada identifikasi dan mengendalikan karakteristik produk berdasarkan fungsional dan desain fisik produk 
• Spesialis manajemen konfigurasi bertugas untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan kebutuhan 
• konfigurasi, mengendalikan perubahan, mencatat dan melaporkan perubahan, serta audit produk-produk dalam rangka verifikasi kesesuaiannya dengan requirement

Minggu ke-5 - Project Scope Management (Manajemen Ruang Lingkup)

Pengertian Project Scope Management

     Project Scope Management adalah acuan semua pekerjaan yang termasuk harus dikerjakan dalam rangka menghasilkan produk proyek, beserta proses-proses yang dilakukan untuk membuat produk yang dimaksud. Project Scope Management atau Batasan Proyek mendefinisikan apa yang akan dikerjakan atau apa yang tidak akan dikerjakan dalam sebuah proyek.

Proses Projeck Scope Management

• Scope planning : menentukan bagai mana ruang lingkup akan ditentukan, diperifikasi, dan dikendalikan.
• Scope definition: menelaah project charter dan pernyataan ruang lingkup awal dan menambahkan informasi lebih lanjut sebagai persyaratan yang dikembangkan dan perubahan permintaan tersebut disetujui.
• Membuat WBS:mengelompokkan penyampaian proyek besar menjadi lebih kecil, komponen lebih mudah ditangani.
• Scope verivikasi : penerimaan mempormalkan ruang lingkup proyek.
• Scope Control : Pengendalian perubahan ruang lingkup proyek.Inisialisasi Proyek : Rencana strategis dan pemilihan proyek

Perencanaan strategis meliputi penentuan tujuan jangka panjang, memprediksi tren masa depan, dan proyeksi kebutuhan produk dan layanan baru.

• Organisasi sering melakukan analisis SWOT.
• Identifikasi proyek potensial.
• Gunakan metode realistis untuk memilih proyek yang sedang dikerjakan.
• Merumuskan inialisasi proyek dengan mengeluarkan project charter.

Mengapa perusahaan investasi pada IT

• Hal ini sering sulit untuk memberikan justifikasi yang kuat untuk berbagai proyek IT. Tetapi semua orang setuju mereka memiliki nilai tinggi
• Lebih baik menghitung mas karat dari pada menghitung sen dengan tepat.
• Kriteria yang penting untuk proyek yaitu : ada kebutuhan untuk proyek tersebut seperti dana yang tersedia cukup dan dana yang kuat akan membuat proyek tersebut berhasil.

Identifikasi Proyek Potensial

• Kebanyakan organisasi mengikuti proses perencanaan dalam memilih proyek IT
• Membangun Rencana strategis IT berdasarkan rencana strategis organisasi secara menyeluruh.
• Analisis Area Bisnis
• Mendefinisikan proyek yang potensial
• Memilih proyek IT dan menempatkan sumber daya yang dibutuhkan

Analisis Finansial

Didalam analisis dibutuhkan pertimbangan finansial yang merupakan hal terpenting dalam pemilihan proyek. Sehingga dibutuhkan metode – metode dalam melakukan pertimbangan tersebut yang terdiri dari :

• Net Present Value (NPV) analysis
• Return on Investment (ROI)
• Payback analysis

Weighted Scoring Model

Adalah tool yang dapat memberikan proses yang sistematis dalam memilih proyek berdasarkan beberapa kriteria.

• Identifikasi kriteria yang penting
• Tentukan bobot pada setiap kriteria
• Tentukan score pada tiap kriteria
• Kalikan score terhadap kriteria untuk memperoleh bobot total
• Makin tinggi bobot total makin baik proyek yang didapatkan.

Penerapan Balanced Scorecard

Scorecard yang seimbang adalah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan.

Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial tradisional Tapi ukuran finansial menceritakan kisah tentang peristiwa masa lalu, cerita yang memadai untuk perusahaan abad industri di mana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan tidak penting untuk keberhasilan.. Langkah-langkah keuangan tidak memadai, namun , untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan bahwa informasi usia harus membuat untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi pada pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi.

Prinsip dasar pembentukan WBS

Sebuah karya breakdown structure (WBS) adalah proses untuk menentukan akhir dan produk antara suatu proyek dan hubungan mereka. Umumnya, WBS menggunakan diagram pohon / struktur diagram untuk menunjukkan keseluruhan resolusi persyaratan menjadi semakin tingginya tingkat detail. WBS memungkinkan sebuah tim untuk mencapai persyaratan umum oleh partisi tugas besar ke dalam komponen yang lebih kecil dan berfokus pada pekerjaan yang dapat lebih mudah dilakukan.

WBS menangkap semua elemen dari sebuah proyek di teratur. Meruntuhkan besar, proyek-proyek yang kompleks menjadi bagian proyek yang lebih kecil memberikan kerangka kerja yang lebih baik untuk mengatur dan mengelola proyek. WBS dapat memfasilitasi alokasi sumber daya, tugas tugas, tanggung jawab, pengukuran dan pengendalian proyek. WBS adalah yang digunakan pada awal proyek untuk menetapkan cakupan, perkiraan biaya dan mengatur jadwal GanttDalam menggunakan WBS, penting bahwa proyek tidak dipecah menjadi terlalu banyak detail seperti yang dapat mengarah pada mikro manajemen. Sebaliknya, terlalu sedikit detail dapat mengakibatkan tugas-tugas yang terlalu besar untuk mengelola secara efektif. WBS dapat disajikan dalam sebuah daftar tabel, daftar tugas yang menjorok sebagai bagian dari bagan Gantt atau dalam pohon hirarki. Lebih sering WBS terdaftar dalam hirarki pohon yang menangkap kiriman dan tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai penyelesaian proyek.

Scope Verification dan Scope Change Control

• Scope Vertifications

Melibatkan persetujuan formal dari project scope yang diselesaikan oleh stakeholders. Persetujaun ini sering dicapai dengan melakukan penyelidikan pada pelangaran. Untuk menerima persetujuan formal dari project scope, tim proyek harus membuat dokumentasi yang jelas dari produk proyek dan prosedur untuk menevaluasi jika proyek sudah diselesaikan dengan benar dan menimbulkan kepuasan. Untuk mengurangi perubahan scope, sangat perlu dilakukan pekerjaan yang dapat memastikan project scope.

• Scope Control

Scope Contro melibatkan peraturan perubahan untuk project scope. Pengguna sering tidak yakin bagaimana mengingkan tampilan untuk dilihat atau fungsi apa yang dibutuhkan untuk meningkatkan performa bisnisnya. Pengembang tidak yakin bagaimana mengartikan user requirement, dan mereka juga memilki keterkaitan dengan teknologi yang terus berubah.

Tujuan dari scope control adalah mempengaruhi factor yang menyebabkan perubahan scope, menyakinkan perubahan yang diproses berdasarkan pada prosedur yang dikembangkan sebagai bagian dari mengintegrasikan perubahan control, dan mengatur perubahan ketika perubahan ini terjadi. Scope control termasuk mengidentifikasikan, mengevaluasi, dan mengimplementasikan perubahan dari project scope sebagai progress dari proyek.

Minggu ke-6 - Project Time Management (Manajemen Waktu)

Apakah manajemen waktu itu penting?

Bagi sekelompok orang, waktu adalah aset yang teramat penting bahkan untuk manusia modern, waktu sering disamakan dengan uang.

Begitu juga halnya dalam sebuah proyek, manajemen waktu adalah hal yang esensi.

Dapat dikatakan bahwa factor utama yang membedakan antara proyek dan kegiatan operasional adalah adanya keterbatasan waktu dalam suatu proyek, sementara kegiatan operasional bersifat berkelanjutan.

Keterbatasan waktu ini mencerminkan adanya misi khusus dan penting dalam setiap proyek. Sehingga pemenuhan target waktu menjadi tugas utama pengelola dan pemimpin proyek.

Manajemen jadwal yang perlu dilakukan oleh manajer proyek dan anggotanya

Input utama adalah WBS, yakni kesepakatan mengenai lingkup kerja proyek. Langkah selanjutnya yang dapat dilakukan:

1. Merinci berbagai kegiatan yang diperlukan untuk penyelesaian setiap paket pekerjaan secara lebih spesifik.
2. Menentukan urutan atau logika proses penyelesaian pekerjaan sehingga estimasi waktu dapat diperoleh dengan lebih akurat namun realistis.
3. Estimasi sumber daya (resources) yang akan melibatkan dan dipergunakan (money, materials, methods, machines) dalam rangkaian kegiatan tersebut.
4. Estimasi target waktu perkegiatan dan mencari total durasi seluruh rangkaian kegiatan yg sering ditampilkan dalam sebuah diagram kegiatan proyek(network diagram) atau Precedence Diagraming Method (PDM).
5. Menyusun dan finalisasi jadwal dalam bentuk gantt-chart atau time table.
6. Mengendalikan dan menyesuaikan jadwal proyek.

Proses utama terkait manajemen waktu proyek

Pada tahap perencanaan:

• Menyiapkan daftar aktivitas (action plan) untuk menyelesaikan setiap paket pekerjaan (work packages).
• Menyusun urutan setiap paket pekerjaan atau aktivitas dalam suatu rangkaian diagram, yang disebut Schedule Network Diagram. Keterkaitan antara masing-masing aktivitas predesesor dan suksesor dalam proyek dapat digolonkan ke 4 pola hubungan yaitu:

1. Finish-to-Start. Kegiatan A selesai kemudian dilanjutkan dengan kegiatan B.
2. Finish-to-Finish. Kegiatan A selesai sehingga kegiatan B dapat selesai.
3. Start-to-Start. Kegiatan A dimulai sehingga kegiatan B dapat dimulai.
4. Start-to-Finish. Kegiatan A dimulai sehingga kegiatan B dapat selesai.

• Keterkaian antara kegiatan A dan kegiatan B dapat terjadi karena sifatnya yang mandatory (hard logic), yakni kegiatan A secara teknis harus selesai sebelum kegiatan B dapat dimulai.
• Teknik lain dalam manajemen waktu adalah leads (percepatan waktu) dan lags (waktu tunggu/perlambatan).
• Berdasarkan daftar aktivitas, manajer proyek harus memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia, material dan peralatan.
• Langkah berikutnya adalah mencari durasi proyek dengan membuat network diagram.

DAFTAR PUSTAKA:

Ø  K.C.CHAN, PETER ONG, DAN R.EKO INDRAJIT. Integrated project management. Yogyakarta: Andi; 2004.

Ø  Robert K. Wysocki, Robert Beck Jr, David B.Crane. Effective Project Management, Second Edition. Canada: John Wiley & Sons, Inc; 2000.

Sumber: 

https://journeyofanextraordinary.blogspot.com/2019/10/manajemen-waktu.html
http://dhonykurniadi0204.blogspot.com/2012/01/project-scope-management-manajemen.html

Grup Proses Manajemen Proyek

A. Proses Proyek

Proyek terdiri dari beberapa proses. Proses proyek dilakukan oleh orang-orang dan umumnya terdapat salah satu dari dua kategori utama:

1. Proses manajemen proyek berkaitan dengan menjelaskan dan mengorganisir pekerjaan proyek. Proses manajemen proyek yang berlaku untuk sebagian besar proyek

.

2. Produk – berorientasi proses berkaitan dengan menetapkan dan menciptakan produk suatu proyek. Produk – berorientasi proses yang biasanya di definisikan oleh siklus hidup proyek dan bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi. Kedua kategori ini saling tumpang tindih dan berinteraksi sepanjang proyek itu berjalan. Sebagai contoh, ruang lingkup proyek tidak dapat di definisikan dengan tidak adanya pemahaman dasar tentang bagaimana menciptakan suatu produk.

B. Grup Proses

Proses Manajemen Proyek membentuk menjadi lima grup, berikut adalah:

1. Initiating Processes

2. Planning Processes

3. Executing Processes

4. Controlling Processes

5. Closing Processes

Penjelasan:

1. Initiating Processes, mengorganisasikan untuk memulai fase berikutnya dari suatu proyek.

2. Planning Processes, adalah yang terpenting untuk suatu proyek karena proyek melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya. Akibatnya ada proses yang relatif lebih dalam bagian ini.

a. Core Processes, di bawah ini yang termasuk core processes:

• Scope Planning.

• Scope Definition.

• Activity Definition.

• Activity Sequencing.

• Activity Duration Estimating.

• Schedule Development.

• Resource Planning.

• Cost Estimating.

• Cost Budgeting.

• Project Plan Development.

b. Facilitaing Processes, di bawah ini yang termasuk facilitating processes:

• Quality Planning.

• Organizational Planning.

• Staff Acquisition.

• Communications Planning.

• Risk Identifications.

• Risk Response Development.

• Procurement Planning.

• Solicitation Planning.

3. Executing Processes, mengintregasikan semua sumber daya yang dibutuhkan dalam rangka mencapai tujuan proyek, dengan melaksanakan apa yang telah direncanakan.

• Project Plan Execution

• Scope Verification

• Quality Assurance

• Team Development

• Information Distribution

• Solicitation

• Source Selection

• Contract Administration

4. Controlling Processes, mengukur dan memonitor secara berkala kemajuan proyek serta mengidentifikasi adanya penyelewengan pelaksanaan dari rencana yang sudah dibuat sebelumnya.

• Overall Change Control

• Scope Change Control

• Schedule Control

• Cost Control

• Quality Control

• Performance Reporting

• Risk Response Control

5. Closing Processes, melakukan formalisasi hasil proyek, berupa produk, servis, ataupun hasil khusus dari proyek.

• Administrative Closure

• Contract Close-out

Sumber ::

http://mcfans-mpti.blogspot.com/

https://kennediemersonsimbolon.wordpress.com/2011/12/19/grup-proses-manajemen-proyek/

KONTEKS MANAJEMEN PROYEK DAN TI

Sistem metodologi pengembangan (SDLC, membuat prototip, RAD, pembelian siklus hidup) yang dibahas di dalam chapter sebelumnya adalah suatu pendekatan untuk mencapai suatu solusi teknologi informasi. Manajemen proyek adalah aplikasi dari metodologi ini dan pengetahuan lain, ketrampilan, perangkat, dan teknik untuk aktivitas proyek.

Meskipun proyek berubah-ubah menurut ukuran, ruang lingkup, durasi waktu, dan keunikan, beberapa proyek mengacu pada tiga karakteristik siklus hidup:

1. Tingginya risiko dan ketidak pastian saat memulai proyek tersebut.
2. Tingginya kemampuan dari pemegang saham untuk mempengaruhi keperluan produk dan biaya proyek saat memulai proyek tersebut.
3. Rendahnya biaya dan mutu yang disusun saat memulai proyek dan tingginya biaya akhir proyek ke depan,
dan mereka menurun dengan cepat sebelum proyek tersebut berakhir.

Ahli manajemen proyek juga membedakan antara manajemen proyek dan manajemen program. Manajemen program secara khas mengacu pada suatu karya jangka panjang dalam menyusun berbagai proyek.

Dalam beberapa hal, “kantor program” mungkin dibentuk untuk memastikan bahwa proyek individu dikoordinir dengan proyek lain yang sedang dilaksanakan di dalam organisasi yang sama, seperti halnya meyakinkan keuangan dan sumber daya manusia mempengaruhi program secara keseluruhan.

Manajemen proyek TI mengendalikan tiga aspek dari proyek TI yakni produk yang dihasilkan, waktu, dan biaya. Produk yang dihasilkan proyek TI dipatok mempunyai fitur sesuai rancangan, memenuhi batasan performance yang telah ditetapkan dan mudah pemeliharaannya. “Proyek harus diselesaikan dalam jangka waktu yang telah ditetapkan dengan tingkat keberhasilan yang dapat ditolerir dan menghabiskan biaya sesuai dengan anggaran.

Manajemen Proyek itu sendiri memiliki beberapa keuntungan, seperti : 
• Kontrol yang baik di bidang keuangan, fisik, dan sumber daya manusia 
• Meningkatkan relasi dengan kostumer 
• Waktu pengembangan yang lebih singkat 
• Biaya yang relatif rendah 
• Kualitasnya lebih tinggi dan dapat dipercaya 
• Keuntungan akan menjadi lebih besar 
• Meningkatkan produktifitas 
• Koordinasi yang lebih baik 
• Moral pekerjanya akan menjadi lebih baik 

Manajemen Proyek juga memiliki beberapa atribut, yaitu : 
• Mempunyai tujuan yang unik. 
• Proyek bersifat sementara 
• Dibangun berdasarkan progressive elaboration 
• Membutuhkan sumber daya dari berbagai area, sering kali dari berbagai sumber 
• Mempunyai pelanggan utama ataupun sponsor proyek 
• Bersifat uncertainty ( ketidakpastian ) 

Dalam menyelesaikan suatu Proyek kadang kala kita juga akan mengalami kegagalan dikarenakan masih adanya beberapa kendala. 

Adapun kendala dalam manajemen proyek tersebut adalah : 
1. Ruang Lingkup Proyek ( Scope goals ) 
Mendefinisikan apa yang termasuk dalam pekerjaan proyek, produk atau servis atau hasil yang diinginkan sponsor proyek. 
2. Waktu ( Time goals ) 
Mendefinisikan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. 
3. Biaya ( Cost goals )

Mendefinisikan dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek 
Selain itu dalam menyelesaikan suatu proyek kita juga harus melibatkan orang - orang yang dapat mempengaruhi aktivitas atau hasil proyek yang disebut dengan Stakeholders. 

Kebutuhan dan keinginan stakeholders pada suatu proyek akan beraneka ragam. 
Yang termasuk kedalam stakeholders adalah : 
• Sponsor proyek 
• Manajer proyek 
• Tim proyek 
• Staf pendukung 
• Pengguna hasil proyek 
• Supplier 
• Musuh proyek ( orang yang merasa dirugikan dengan adanya proyek yang berlangsung) atau saingan. 

Manajemen Proyek memiliki 9 Knowledge Area. Knowledge Area merupakan kompetensi utama yang harus dikembangkan oleh manajer proyek. 

Adapun 9 Proyek Manajemen Knowledge Area tersebut telah terbagi menjadi: 
1. 4 Kemampuan utama yang mengacu kepada spesifik project objective 
o  Project scope management kompetensi untuk mendefinisikan dan mengelola semua pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dengan baik. 
o   Project time management kompetensi untuk memperkirakan waktu yang dibutuhkan guna menyelesaikan proyek, membuat jadwal proyek yang wajar dan menjamin ketepatan waktu dalam menyelesaikan proyek. 
o   Project cost management kompetensi untuk persiapan dan pengelolaan budget proyek. 
o   Project quality management kompetensi untuk menjamin bahwa proyek yang dilakukan akan memuaskan dan memenuhi kebutuhan yang sudah disepakati sebelumnya. 
2. 4 Fasilitas kemampuan yang dibuat agar project objective dapat dicapai 
o   Project human resources management kompetensi yang berkaitan dengan efektivitas menggunakan sumber daya manusia yang terlibat dalam proyek. 
o  Project communication management, kompetensi untuk membuat, mengumpulkan, menyebarkan dan menyimpan informasi proyek 
o   Project risk management, kompetensi untuk menidentifikasi, menganalisis dan merespon resiko - resiko yang berkaitan dengan proyek yang dikerjakan. 
o  Project procurement management, kompetensi untuk memperoleh barang-barang dan servis untuk mendukung pelaksanaan proyek baik dari dalam maupun dari luar organisasi. 
3. 1 Kemampuan yang sangat berpengaruh bagi semua bidang pengetahuan 
o Project integration merupakan knowledge area yang ke-9. Management kompetensi untuk mengintegrasikan berbagai elemen dari manajemen proyek. 

Selain itu masih ada Project Management Tools & Technique yaitu alat yang digunakan untuk menilai manajer proyek dan timnya dalam melaksanakan proyek berkaitan dengan 9 knowledge area.
Alasan peningkatan proyek yang sukses sangat bervariasi. Biaya rata – rata proyek yang dikeluarkan lebih hemat dari setengah total biaya proyek. Dengan memanfaatkan tool yang tepat serta kemampuan yang dimiliki project managers akan menciptakan proses manajemen yang lebih baik. Kenyataannya keberadaan suatu proses merupakan hal yang penting dalam keberhasilan proyek itu sendiri.

Terdapat beberapa cara untuk menetapkan keberhasilan proyek, yaitu : 
• Proyek memenuhi scope goals, time goals, and cost goals. 
• Proyek memuaskan pelanggan ataupun sponsor. 
• Hasil akhir proyek memenuhi tujuan utamanya, seperti membuat atau menghemat sejumlah uang tertentu, menyediakan ROI yang bagus, atau sekedar memenuhi keinginan sponsor.
Faktor – faktor lainnya yang dapat mendukung keberhasilan proyek adalah : 
• Dukungan eksekutif. 
• Keterlibatan user. 
• Pengalaman manajer proyek. 
• Tujuan bisnis yang jelas. 
• Scope yang kecil. 
• Perangkat lunak standar. 
• Firm basic requirements. 
• Metodologi formal. 
• Estimasi yang terandalkan. 
• Kriteria lainnya, seperti milestones, perencanaan yang tepat, staf yang kompeten dan rasa kepemilikan. 

Perananan manager proyek dalam manajemen proyek adalah : 
• Mediator antara proyek dan stakeholders. 
• Bertanggung jawab akan kesuksesan proyek sejak perencanaan, pelaksanaan proyek hingga penutupan atau penyelesaian proyek.

MENEJEMEN PORTOFOLIO IT

Organisasi perusahaan saat ini sangat tergantung kepada IT dan sebagian besar investasi mereka ditujukan untuk pengembangan IT yang mana hal ini persentasi yang sangat besar dari total investasi yang ada pada mereka. Pada organisasi biasanya memasukkan investasinya pada “pengembangan” dan “srategi” proyek IT.
Beberapaeksekutif sebagai seorang pembuat keputusan mengingikan dapat melihat analisa rasio (ROI) guna mengambil sebuah keputusan guna meminimalisir sebuah rsiko keputusan yang diambil.

PERMULAAN PROYEK

Tahap yang pertama suatu siklus hidup proyek adalah tahap permulaan proyek. Suatu kunci sampainya tahap ini adalah suatu piagam proyek yang menguraikan sasaran hasil proyek dan lingkupnya, seperti halnya asumsi dan hasil analisa kelayakan yang menyangkut proyek.

Suatu ruang lingkup proyek melibatkan penentuan batasan-batasan ukuran yang menyangkut proyek dan cakupan fungsi bisnis atau proses yang terlibat.Satu teknik yang biasa digunakan untuk menguraikan gambaran lingkup suatu aplikasi baru adalah suatu diagram konteks. Input dan output yang utama akan teridentifikasi, bersama dengan sumber dan tujuannya. Suatu pernyataan lingkup suatu implementasi paket proyek ERP mungkin meliputi modul paket ERP yang utama yang dibeli (seperti finance/accounting, manajemen) seperti halnya banyaknya divisi dan lokasi geografi di dalam perusahaan di mana paket diharapkan untuk diterapkan.

Suatu program adalah suatu kelompok proyek yang diatur di dalam suatu koordinasi cara untuk memperoleh manfaat yang tidak terdapat jika mengaturnya secara individu ( PMI, 1996).
Penyelidikan kelayakan ekonomi pada umumnya melibatkan suatu cost-benefit analisa formal berdasar pada keseluruhan sasaran hasil dan lingkup proyek. Beberapa perangkap yang umum di sini meliputi suatu penyimpangan ke arah apa yang mudah terukur dan berbagai kesulitan dalam penjumlahan manfaat yang diakibatkan oleh suatu inovasi seperti membangun sebuah kemampuan organisasional yang baru. Untuk mengevaluasi strategi aplikasi proyek, teknik alternatif seperti rank-ordering dapat digunakan untuk menghindari kepercayaan atau susahnya menghitung ukuran rasio laba modal (ROI).

Lingkup proyek, sasaran, asumsi, manfaat potensial, dan hasil analisa kelayakan khususnya didokumentasikan di dalam suatu piagam proyek pendek yang tertulis untuk para audience manajemen bisnis. Dokumen ini kemudian digunakan untuk memastikan proyek oleh pemilik saham internal kunci. Juga bertindak sebagai suatu alat untuk kedua-duanya adalah sistem informasi dan manajer bisnis untuk mengawasi kesetiaan kepada lingkup proyek yang disetujui pada siklus hidup proyek.

Karakteristik Manager Proyek

Tahap permulaan proyek juga meliputi identifikasi seorang pemimpin proyek yang bertanggung jawab dalam mengatur proyek itu. Seperti dibahas di dalam Bab 9, suatu proyek sistem mungkin dipimpin oleh seorang manajer sistem informasi, seorang manajer bisnis, atau oleh dua manager proyek: 1) seorang manajer bisnis yang bertanggung jawab untuk mengatur semua pemakai aktivitas dan mengatur perubahan bisnis yang berhubungan dengan proyek dan 2) seorang manajer sistem informasi yang merupakan direktur teknis dari proyek dan seseorang yang bertanggung jawab terhadap semua aktivitas spesialis sistem informasi dan penjual teknologi informasi yang berhubungan dengan proyek itu.

Pilihan kepemimpinan penting ini tergantung tidak hanya pada derajat tingkat yang mana aplikasi proyek bisa berdampak pada suatu divisi atau unit bisnis tetapi juga pada derajat tingkat kredibilitas dan pengetahuan teknis yang mana diperlukan untuk manajemen yang efektif spesialis sistem internal dan atau penjual eksternal.

Lima kategori ketrampilan, yang meliputi perilaku dan ciri pribadi seperti pengenalan jiwa orang lain, energi, kreativitas, dan ketekunan, yang telah ditemukan untuk membedakan antara rata-rata dan kinerja superior untuk proyek secara umum.

Menurut Highsmith (2000), proyek sistem merancang untuk lingkungan yang ditandai oleh kecepatan yang tinggi, perubahan yang tinggi, dan tingginya ketidakpastian mungkin memerlukan “penentuan yang berbeda” bagi manager proyek dibanding cara tradisional yang berhasil dengan lebih sedikit sistem dinamis lingkungan proyeknya.

Proyek Sponsor dan Champion Role

Dua kunci peran manajer bisnis berhubungan dengan kesuksesan yang diatur proyek sistem yaitu: sponsor dan juara proyek.

Banyak organisasi menghendaki bahwa masing-masing proyek sistem dibentuk sebuah sponsor eksekutif.

Sponsor berperan dalam pengembangan proposal permulaan proyek dan studi kelayakan dan secara pribadi membantah persetujuan menyangkut proyek sistem sebelum seorang panitia.

Sponsor atau sebuah pendesain, juga secara khusus bertanggung jawab memastikan bahwa para manajer atau pemakai akhir sistem ditempatkan dalam team proyek dan bisnis tersebut mewakili terhadap team proyek apakah dikuasakan untuk membuat keputusan tanpa keharusan untuk “meminta ijin.” Sponsor juga dipercayakan atas penyediaan personil bisnis yang bukanlah anggota team formal tetapi diperlukan untuk ambil bagian dalam langkah-langkah siklus hidup tertentu proyek dengan menyediakan informasi tentang proses pekerjaan sekarang atau prosedur, mengevaluasi layar perancangan suatu sistem prototipe dari cara pandang suatu pemakai akhir, atau pengujian kinerja sistem.

Peran kepemimpinan yang kedua biasanya dimainkan oleh seorang manajer bisnis adalah peran oleh seorang user champion. Dalam beberapa situasi, sponsor eksekutip dan juara proyek adalah sama orang. Keutamaan semua kasus, peran juara perlu untuk dimainkan oleh seorang manajer bisnis dimana 1). Mempunyai kredibilitas tinggi sebagai seseorang pembicara organisasi di antara komunitas pemakai yang terpengaruh oleh solusi sistem yang baru dan 2) sukses terus menerus berkomunikasi visi bisnis dan manfaat yang berhubungan dengan proyek tersebut.

PERENCANAAN PROYEK
Tiga komponen perencanaan proyek utama adalah jadwal proyek, anggaran, dan staff (team proyek). Komponen ini benar-benar saling berhubungan, dan perencanaan yang lemah pada salah satu komponen dapat berdampak pada yang lain. Teknik estimasi yang baik biasanya penting untuk proyek sistem yang melibatkan teknologi yang belum dewasa atau teknologi darurat. Secara umum, estimasi konservatif (dibanding optimis) lebih direkomendasikan, seperti halnya mekanisme pengendalian yang memusatkan pada daerah terbesar dari ketidakpastian proyek dan mudah terserangnya organisasi.

Penjadwalan

Mengembangkan suatu jadwal proyek biasanya melibatkan suatu analisa kerja yang terurai: mengidentifikasi urutan dan tahap tugas yang harus diselesaikan agar sampai pada tujuan proyek, seperti halnya tujuan organisasional yang lain dan obligasi eksternal lainnya dan kemudian menaksir waktu penyelesaian untuk masing-masing tugas. Untuk proyek sistem, tahapan proyek seperti halnya aktivitas yang terperinci untuk masing-masing langkah dan urutan nya biasanya merupakan turunan dari metodologi sistem yang sedang digunakan pada proyek.
Daftar aktivitas pekerjaan yang terperinci, saling ketergantungan tugas, dan waktu taksiran untuk tugas masing-masing kemudian adalah yang digunakan untuk mengembangkan suatu master schedule untuk proyek yang mengidentifikasi tanggal milstone project dan deliverables. Tingkatan detail menyiapkan bentuk suatu master schedule tergantung pada karakteristik proyek seperti ukuran, kompleksitas fungsional, dan ketergantungan tugas, seperti halnya praktek organisasional.

Penganggaran

Dokumen anggaran proyek adalah biaya-biaya yang diantisipasi untuk total proyek. Biaya-biaya ini secara khas dikumpulkan ke dalam kategori yang berarti di tingkatan di mana biaya-biaya proyek akan dikendalikan.
Ada dua pendekatan tradisional untuk menaksir biaya-biaya proyek: Bottom-up dan Top-down. Perencanaan kerja proyek dari proses penjadwalan biasanya digunakan untuk proses Bottom-up: elemen harga diperkirakan untuk tingkat terendah dari tugas rencana kerja kemudian kesemuanya menyediakan suatu total biaya perkiraan untuk proyektersebut. Menurut Frame (1994) suatu pendekatan top-down “menjauhkan diri” dari detail biaya dan menyediakan sebagai taksiran lain untuk kategori anggaran utama berdasar pada pengalaman sejarah. Suatu pendekatan top-down (juga disebut perkiraan biaya parametric) mungkin digunakan di dalam langkah permulaan proyek sebab tidak cukup diketahui mengenai proyek yang harus dikerjakan dalam sebuah analisa kerja breakdown.
Menurut Frame (1994), kekurang pengalaman penaksiran biasanya masuk pada tiga perangkap penilaian: 1) terlalu optimis mengenai apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, 2) cenderung untuk meninggalkan komponen ke luar, dan 3) tidak menggunakan suatu metodologi yang konsisten, sehingga mereka mempunyai kesulitan yang dalam berpikir rasional.

Staffing

Proyek staffing melibatkan identifikasi bauran ketrampilan spesialis IT yang diperlukan proyek, memilih personil yang secara bersama mempunyai ketrampilan yang diperlukan dan menugaskan mereka pada proyek, menyiapkan mereka untuk proyek kerja yang spesifik sebagai suatu anggota team, dan menyediakan insentif untuk mencapai sasaran proyek.
Di dalam kerja proyek, sumber daya manusia adalah suatu faktor produksi penting. Sebagai bagian dari perencanaan proyek, manager proyek harus bisa menaksir jenis ketrampilan, tingkatan kecakapan, kwantitas, dan batasan waktu untuk sumber daya manusia dalam melaksanakan masing-masing, merancang tahap dan tugas penting.
Beberapa organisasi sistem informasi menggunakan suatu pendekatan pusat ketrampilan di mana spesialis sistem informasi sebelum ke suatu pusat ketrampilan diatur oleh suatu pelatih yang bertanggung jawab untuk mengembangkan bakat dan pemilihan personil untuk tugas proyek yang tidak hanya mendasarkan pada proyek yang diperlukan tetapi juga pada kebutuhan pengembangan individu.

Dokumen Perencanaan

Dua dokumen bisa dihasilkan pada tahap perencanaan proyek: suatu statemen kerja (SOW) untuk pelanggan dan suatu perencanan proyek digunakan oleh manager proyek untuk memandu, memonitor, dan mengendalikan pelaksanaan menyangkut perencanaan proyek.
DokumenSOW adalah suatu dokumen yang menguraikan mengenai apa yang akan dikirim dan kapan. Pada hakekatnya suatu kontrak antara manager proyek dan sponsor eksekutip.
Perencanaan proyek biasanya ditinjau oleh semua para manajer atau panitia program yang mengatur proyek itu. Dua jenis diagram manajemen proyek biasanya dikembangkan sepanjang tahap perencanaan dan yang digunakan selama pelaksanaan proyek: 1) Diagram PERT atau CPM dan 2) Diagram Gantt. Seperti diketahui sebelumnya, ini adalah dua teknik komplementer untuk penjadwalan proyek dan perencanaan sumber daya.
Suatu Diagram PERT (suatu Program Evaluasi dan teknik tinjauan ulang yang dikembangkan untuk suatu missile/submarine di tahun 1958) model yang menggambarkan urutan tugas proyek dan hubungan timbal balik menggunakan suatu diagram flowchart. Suatu tabel PERT melukiskan apa dikenal sebagai suatu urutan aktivitas kritis yang mengambil yang terpanjang untuk dilengkapi. Suatu tabel PERT oleh karena itu membantu para manajer menaksir dampak kelicinan tugas dan tidak menunjukkan tugas pada jalur kritis di mana akan ada beberapa slack sumber daya.
Suatu diagram Gannt melukiskan perkiraan waktu (dan kemudian, yang waktu yang sesungguhnya) untuk masing-masing tugas melawan suatu skala waktu horisontal. Tugas yang digambarkan di dalam suatu order/ pesanan bersama dengan suatu grafik bar, melukiskan jangka waktu waktu yang diperkirakan untuk tugas masing-masing pada suatu penanggalan linier (berapa menit, jam, hari, atau minggu) untuk banyaknya tahun dan bulan perencanaan siklus hidup menyangkut proyek. Hubungan di dalam PERT/CPM tabel dicerminkan di dalam permulaan dan tanggal berakhirnya aktivitas, dan tugas yang overlapping dapat dengan mudah dilihat.
Walaupun periode waktu untuk tugas dapat juga ditunjukkan pada PERT atau CPM tabel, tabel Gannt sebenarnya bermanfaat untuk menampilkan suatu penjadwalan proyek dan untuk mengikuti sebuah progress yang diatur dalam melawan perencanaan proyek.

PELAKSANAAN DAN PENGENDALIAN PROYEK

Dokumen Perencanaan proyek diuraikan di dalam bagian yang terdahulu adalah yang terbaik dikenal sepertidokumen yang perlu untuk diperbaiki dan ditaksir kembali sepanjang jalan proyek tersebut. Di dalam proyek besar, yang kompleks, aktivitas perencanaan masih berlanjut setelah suatu team proyek terpilih dan beberapa tugas awal telah dikerjakan, dan suatu rencana permulaan dilewati, dan sebuah revisi perencanaan mungkin berlanjut ke dalam prosedur pengesahan yang sama diuraikan pada beberapa bulan suatu proyek.
Perangkat lunak manajemen proyek seperti Microsoft Proyek biasanya digunakan untuk membantu manager proyek dan para pemimpin regu lain memulai dan memonitor tugas proyek.
Komunikasi tentang semua proyek yang dipengaruhi stakeholders dengan para pengguna potensial adalah kunci sukses implementasi proyek sistem khususnya. Karena proyek yang besar dengan dampak bisnis utama, peristiwa suatu “permulaan” proyek sering dijadwalkan di mana juara atau sponsor proyek dengan tegas mengkomunikasikan hasil proyek dan barangkali juga mempresentasikan beberapa peraturan umum untuk anggota team proyek untuk membuat keputusan atas nama konstituen mereka.
Beberapa organisasi juga telah mengadopsi suatu pendekatan red-yellow-green lights untuk menandai apa yang “on track“, lingkup masalah potensial, dan permasalahan proyek. Hal ini membantu para top manajer memusatkan pada atas tindakan korektif untuk keadaan pengecualian, seperti perubahan di dalam pelaksanaan untuk menghindari suatu kemacetan atau revisi utama kepada resiko perencanaan proyek yang terbaik.

Manajemen resiko

Salah satu dari sasaran manajemen proyek adalah untuk mengurangi resiko dari kegagalan dalam mencapai sasaran hasil proyek. Semua proyek dapat tertahan oleh beberapa resiko, Resiko dapat terkaitan dengan berbagai penyebab, mencakup kesalahan manusia, perubahan lingkup proyek, perubahan teknologi, atau politik internal.

Manajemen resiko melibatkan mengidentifikasi resiko proyek, menaksir konsekwensi mereka, merencanakan tindakan dalam memperkecil resiko, dan mengawasi seberapa baik resiko, dan mengawasi bagaimana sebaiknya resiko dapat dikurangi dan diatur. Identifikasi resiko harus dikerjakan terutama menyangkut proyek, berdasar pengalaman pada proyek serupa.
Tingkatan tertinggi dari resiko proyek biasanya terjadi saat menyangkut permulaan proyek. Suatu kali ketika proyek dalam perjalanan dan anggota team belajar lebih banyak mengenai kebutuhan pelanggan, suatu teknologi baru, atau suatu paket penjual software, resiko proyek biasanya akan berkurang. Bagaimanapun, langkah-langkah yang paling awal merancang sumber daya yang lebih sedikit telah diinvestasikan dan hal itu lebih mudah ketika mengakhiri proyek. Setelah sumber daya telah diinvestasikan, perancang organisasi di dalam proyek menigkat dan dengan begitu terbuka resiko juga meningkat.
Penilaian resiko untuk proyek yang ditentukan dapat mengakibatkan keputusan tentang susunan kepegawaian proyek atau alternatif platform teknis yang menurunkan total resiko, yang manapun di dalam suatu langkah perencanaan atau sebagai suatu situasi masalah ditemui.

Manajemen Perubahan

Kemampuan kesuksesan ketika memperkenalkan perubahan ke unit organisasi dan individu adalah kunci sukses menerapkan suatu sistem baru. Ini disebabkan, ketika sistem baru diimplementasikankan, mereka biasanya memerlukan perubahan di dalam proses bisnis, termasuk perubahan cara bekerja orang-orang dan informasi yang mengalir terhadap aktivitas pekerjaan mereka. Sistem informasi dapat juga mempengaruhi struktur kekuatan organisasi, dan implementasi strategi dapat berhubungan dengan aspek politis dari kebutuhan proyek yang harus diterapkan.
Bertemunya pergeseran potensial di dalam kekuatan organisasi, stakeholders kunci bisa dengan kesengajaan, atau tanpa kesengajaan, mempekerjakan taktik counterimplementation yang dapat mengakibatkan pencegahan, penundaan, atau memodifikasi suatu proyek sistem. Contoh taktik tersembunyi/terkandung atau tegas/eksplisit meliputi yang berikut:
¨ Menahan orang-orang sumber daya yang diperlukan untuk suatu tugas (termasuk petunjuk yang mewakili mengenai siapa yang tidak masuk dalam membuat keputusan yang diperlukan)
¨ Meningkatkan sasaran baru tentang kebutuhan proyek, menghasilkan jadwal yang tertunda.
¨ Pengembangan ukuran dan kompleksitas yang menyangkut proyek (rescoping)
Sebagaimana pentingnya praktek managemen perubahan seperti umumnya dikenali oleh para manajer bisnis, peneliti harus mengusulkan model multistage untuk mengatur perubahan di dalam organisasi. Bagaimanapun, kebanyakan model memiliki akar mereka di dalam tiga tahap sederhana Lewin/Schein chane model.
Tahap unfreezing meliputi dua aspek. Pertama, suatu kebutuhan untuk perubahan harus direalisisai dan diletakkan terhadap siapa yang harus berubah. Untuk membantu memotivasi perubahan, suatu lingkungan di mana dapat memelihara ke perubahan yang diperlukan harus diciptakan.
Langkah pergerakan memerlukan pelatihan dan perpindahan informasi. Sampai informasi, pengetahuan, dan ketrampilan tersebut memerlukan peran baru yang tersedia, perubahan tidak bisa berlangsung. Jalan baru perlu untuk berasimilasi, dan waktu yang cukup perlu untuk dialokasikan untuk pelajaran perilaku dan ketrampilan baru.
Tahap refreezing menentukan perilaku yang baru sebagai bagian persetujuan cara baru dalam mengerjakan sesuatu.Refreezing, oleh karena itu seringkali mememerlukan perpaduan perubahan menyilang unit organisasi keseluruhan atau lebar perusahaan secara merata.
Berdasarkan pada suatu studi mengenai kesuksesan dan kegagalan usaha untuk mengubah bentuk suatu organisasi, Kotter (1995) mengusulkan untuk mengikuti model eight-step untuk para pemimpin utama dari perubahan organisasian:
1. Menetapkan suatu pengertian mengenai sesuatu yang mendesak.
2. Pembentukan suatu koalisi pemandu yang kuat.
3. Menciptakan suatu Visi
4. Mengkomunikasikan Visi
5. Pemberian kuasa kepada orang lain untuk mematuhi Visi tersebut.
6. Perencanaan untuk dan menciptakan keberhasilan jangka pendek.
7. Memperkuat Improvisasi dan Memproduksi lebih dapat berubah.
8. Melembagakan Pendekatan Baru
Empat langkah yang pertama memusatkan pada tahap pergerakan Lewin/Schein dengan menetapkan suatu pengertian yang urgen untuk suatu perubahan dan menciptakan keseimbangan dan mengkomunikasikan suatu visi untuk membantu langsung usaha perubahan. L:angkah yang kedelapan adalah serupa dengan langkah refreezing Lewin/Schein. Menurut Kotter, suatu perubahan akan melekat jika berakar di dalam norma-norma dan nilai-nilai organisasi.

ISU KHUSUS: MENGATUR PROYEK PERANGKAT LUNAK YANG KOMPLEKS
Manager proyek IT atau manajer program IT masa kini nampaknya terus meningkat tanggung jawabnya dalam mengatur atau menghitung sesuatu yang besar, sistem kompleks memotong ke suatu perusahaan, seperti implementasi paket ERP.

Suatu bidang tinjauan ulang mengenai proyek besar, proyek kompleks mengenali tiga faktor berikut yang sangat menentukan (Ryan, 2000):
1.  Visi bisnis adalah suatu bagian integral proyek.
2. Suatu pendekatan pengujian yang digunakan pada tingkatan program (tidak hanya untuk aplikasi individual).
3.  Proyek menggunakan suatu pendekatan phased-release (dibanding strategi single release rollout).

SUMBER : http://perbendaharaan.wordpress.com/2008/12/18/definisi-dan-tujuan-manajemen-proyek-teknologi-informasi/
http://mystroberi.blogspot.com/2010/10/pengenalan-manajemen-proyek-ti.html
http://alfinferry.wordpress.com/2010/09/22/manajemen-proyek-it/